После доклада, сделанного на пленарном заседании научно-методической конференции профессором Германом Сергеевичем Шарыгиным, посвященного формализации учебного процесса, в Интернете появились отзывы, в основном поддерживающие это критическое выступление. Лев Алексеевич Боков, проректор по учебной работе, тоже решил его прокомментировать.

- Прежде всего, я рад, что у нас есть такие активные люди. Их бы энергию да в "мирных целях" совсем было бы замечательно. Вызывает сожаление, правда, что другие не менее интересные с профессиональной точки зрения доклады остались в тени, например, очень интересное сообщение профессоров Н.В. Замятина и Т.И. Сусловой об использовании интерактивных технологий в учебном-процессе.

Упомянутый доклад собственно учебного процесса и не касался вовсе. Много и довольно упрощенно говорилось о системном подходе и ни слова о процессном. Поясню, что я имею в виду.

Начнем с теории

Эта самая теория утверждает, что системный подход к управлению не только указывает на цели, находит наиболее простые способы их достижения и может использовать экспертную оценку конечных результатов реализации целевой функции, но и побуждает к анализу требований потребителей услуг (в данном случае студентов, работодателей), определению процессов, способствующих получению продукции (услуг), приемлемой для потребителей, поддержанию этих процессов в управляемом состоянии.

И, что очень важно, системный подход не может рассматриваться в отрыве от процессного подхода.

Чтобы результативно функционировать, организация должна определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Введенный в теорию управления еще в 1920 году Вальтером Стюартом цикл: "Планируй - Выполняй - Проверяй - Воздействуй", более известный как цикл Деминга, является ядром процессного подхода.

Поэтому так называемого, "конечного результата" часто бывает недостаточно, а в некоторых случаях его просто нет.

Результаты функционирования вуза, его статус, рабочие места для преподавателей и сотрудников, их зарплата, зависят от того, как учебным заведением выполняются аккредитационные показатели, устанавливаемые службой по надзору в сфере образования и науки. Кстати, их не сто, как утверждает профессор, а всего тринадцать.

Вряд ли можно предъявить серьезные претензии к разработчикам этих показателей. Действительно, в этих тринадцати (а не ста) показателях отражены главные направления многоплановой деятельности вуза.

В показателях учитывается многопрофильность учебного процесса (число укрупненных групп специальностей (УГС) реализуемых основных образовательных программ(ОП)), обеспеченность учебного процесса штатными преподавательскими кадрами, их профессиональный уровень (процент докторов, профессоров, наличие

ученых степеней и званий), научную деятельность вуза (НИР, аспирантура, защита диссертаций, монографии) и др.

Кафедры, кстати, сейчас отчитываются по 12 показателям, хотя еще несколько лет тому назад их было 48 основных и 17 дополнительных.

И это не единственная, мягко говоря, неточность, допущенная в докладе. Например, учебное управление, в соответствии с утвержденной Ученым Советом структурной схемой ТУСУРа, включает всего 8 подразделений (У ДОКЛАДЧИКА ИХ 16). Только одно из них (УУ) вырабатывает управленческие решения. Остальные являются технологическими, обеспечивающими учебный процесс. Это, например, библиотека, бюро расписаний, отдел набора и распределения, центр внеучебной работы (ЦВР) и т.д. В некоторых подразделениях всего по одному штатному сотруднику (ЦВР, центр содействия трудоустройству выпускников), в других - более 30 (библиотека). Просто суммировать их - это значит исказить целевую функцию, о которой так печется уважаемый профессор.

Вообще, умению автора доклада жонглировать цифрами может позавидовать любой митинговый оратор. Вот типичный образчик такого манипулирования. Фраза "14 тысяч приказов в год" впечатляет. "50 приказов в день" - убивает. А что за цифрами? Какова структура этого множества? Поясняю. На 75 % - это приказы по студентам (при контингенте студентов более 15 тысяч - стипендии, переводы с курса на курс, зачисления, отчисления, заселение в общежитие и т.д.), на 23 % - приказы по статусу сотрудников (надбавки, переводы и т.д.), чуть больше 1% приказов направлено на корректировку технологии учебного процесса и всего около 1% связано с принятием управленческих решений.

Рассуждая далее о необходимости выявления несоответствий в функционировании и выработке соответствующих корректирующих воздействий, приведу простой пример, понятный каждому тусуровцу.

Каков принцип работы любой автоматизированной системы управления каким-либо процессом? На исполнительное устройство воздействует разностный сигнал, возникающий между эталонным и контролируемым параметрами. В зависимости от величины разностного сигнала вырабатывается корректирующее воздействие для уменьшения этой разности.

В нашем случае, если на кафедре все в порядке, показатели соответствуют аккредитационным, отчетность в норме, то нет и несоответствий. Следовательно, нет и корректирующих воздействий в виде распоряжений и приказов, не требуется объяснительных записок. На кафедре, возглавляемой профессором, между эталоном и реальностью "дистанция огромного размера, несть числа тому примеров", поэтому и корректирующих воздействий соответствующее количество. Попытки отнести свои недоработки на нечто внешнее, мешающее работе, по-человечески понятны, но малопродуктивны.

Возьмем только пример с ГПО. Докладчик был одним из инициаторов внедрения ГПО. В свое время он очень напряг всех руководителей ГПО, введя почти три десятка документов, сопровождающих групповое проектное обучение. Настаивал на 100% охвате студентов третьего и четвертого курсов технологией ГПО. Однако, плановые проверки, проводимые в единый день ГПО, выявили на кафедре устойчивую посещаемость обязательных занятий ГПО студентами-членами групп проектного обучения, на уровне 20%. Следует, видимо, полагать, что остальные 80% студентов-участников групп ГПО занимаются радиолокацией в домашних условиях. Скорее о работе в домашней обстановке могли бы говорить разработчики программных продуктов, но на кафедрах АСУ и АОИ как раз посещаемость занятий ГПО находится на уровне 80%.

В заключение несколько слов о важнейшем, с точки зрения автора доклада, положении. Цитирую положение по презентации: "Непропорциональное расширение структуры управления". Докладчик прекрасно понимает - эта тема беспроигрышная, ругать начальство у нас в крови.

Что же в действительности со "структурой управления" в нашем университете?

Все предыдущие годы, на протяжении более 20 лет, соотношение средств, поступающих из федерального бюджета, и распределяемых между профессорско-преподавательским составом (ППС) и административно-управленческим персоналом (АУП) составляло 70 и 30 процентов соответственно. В бюджете 2009 года это соотношение составляет 76% на 24%. Цифры убедительно опровергают утверждение докладчика. А ведь именно тезисом о передаче части персонала из АУП в ППС профессор, как и ожидал, сорвал аплодисменты неосведомленных об истинном положении дел слушателей.

Отсюда важный вывод. Руководство университета должно полнее информировать весь коллектив о реальном состоянии дел. Чаще вступать в диалог. Не только рапортовать о достигнутых успехах, но и откровенно рассказывать о трудностях, проблемах. Внимательно выслушивать предложения, замечания, пусть и не всегда лестные. Это не оставит почвы для популистских высказываний. Особенно важно быть вместе в трудный кризисный период.